▲创科实业位于东莞厚街的研发中心

在金融与地产主导的香港，一家以制造电钻起家的企业，用40年时间将市值推至超2000亿港元，年营收突破990亿元，甚至一度超越德国工业巨头博世，登顶全球电动工具销量榜榜首。它就是创科实业（00669.HK），恒生指数的50只成分股之一，被称为制造业的隐形冠军。

创科实业成立于1985年，1988年在东莞设立代工厂，2008年工厂整合至一个工业园区，2011年设亚洲创新中心。扎根东莞近四十年，集团执行董事陈建华对记者表示：“东莞是创科实业起步的地方，我们对东莞的发展充满信心。”

▲作为创科集团的执行董事，对于公司的行业前景和在东莞的发展，陈建华充满信心

代工起步：

从香港初创到东莞扎根

1978年，26岁的香港人钟志平与德国工程师霍斯特·普德维尔（HorstPudwill）在香港成立贸易公司“马可·波罗”，经销五金与家用设备。但代理模式的短板很快显现——产品品质参差不齐，售后体系难以统一。

1985年，两人决定转型制造业，投资2万美元创立创科实业，初期仅有5名员工，为欧美品牌代工电动工具。公司揽到的最初业务，是为美国品牌Craftsman生产电钻。此后一年，在香港葵涌货柜码头，常可看到钟志平和Pudwill这一对搭档，在现场盯着报关还盘、装箱出货。这一年的年底，创科的出货量达到了100万台。

80年代的香港，人人嘴里都在谈论着炒楼、地皮和股票，香港曾经称雄的纺织、玩具、塑料等传统制造业，利润日渐微薄，资金周转又慢，已经显露出下坡迹象。钟志平身边的朋友也不断劝说，拉他一起炒股炒楼花。但钟志平思来想去，仍然觉得香港制造业大有可为。

1988年，创科迎来一个重要机遇。日本知名电动工具品牌RYOBI来到香港寻找代工企业，考察创科实业后认为其基础不错，双方便签订了代工协议。随后，钟志平和Pudwill决定与RYOBI深度绑定，经过多次接触与谈判，最终RYOBI入股创科实业，持有20%的股权。新股东不仅提供大笔订单支持，还补强了整个技术体系，使创科实业的技术水平和产品质量得到大幅提高。这一年，创科实业在东莞厚街镇设立了首个生产基地。也就是在这一年，陈建华加入创科集团，成为当年在东莞“开荒”的核心人物之一。

陈建华提及，选择东莞是因为当时看到这里设施齐备，有现成的厂房，能快速启动生产。在东莞强大的制造业基础支撑下，创科实业两年内实现腾飞，1990年成功登陆港交所，成为当时罕见的制造业上市企业。

90年代中后期，香港电子代工行业竞争激烈、利润走低，颓势初现。钟志平判断：再做代工，将没有未来。1999年，创科实业以700多万美元收购英国知名吸尘器品牌Vax，开启了通过收购品牌跳过创立品牌艰辛之路的征程。

▲创科实业的东莞团队联动其在多个国家和地区的工程技术团队，让产品开发得以高效运作

品牌并购：

构建全球品牌矩阵，实现模式转型

而创科实业第一个收购的电动工具品牌正是自己的老客户，日本品牌RYOBI。

2000年，RYOBI准备出售电动工具业务，作为供应商的钟志平和Pudwill第一时间得知消息，当机立断以1.06亿美元收购其电动工具和户外园艺工具业务。

此后20多年，创科实业进行了十余次关键收购，包括2005年收购美国专业工具品牌Milwaukee，2007年将地板护理品牌Hoover收入囊中，收购频率几乎为一两年一次，范围涵盖日本、美国、欧洲等十多个知名电动工具品牌。

“这些收购的品牌都集中在电动工具和地板护理产品领域，我们不会涉足不相关品类，这可能是我们能成功的原因之一。”陈建华表示。

陈建华谈到，从代工转向收购品牌有一定机缘巧合。一方面，做OEM利润低，成本等多方面受他人控制，颇为辛苦；另一方面，当时其客户经营出现问题，需要出售业务以解困局，创科实业借此契机开启品牌收购之路。随后，因在行业内表现出色，便持续扩充，收购其他相关品牌。

通过差异化定位，创科实业构建起覆盖高中低端的品牌矩阵：Milwaukee瞄准专业建筑工人，RYOBI主攻家庭DIY市场，Vax定位高端清洁领域。由此，创科实业成功实现了从原设备生产商（OEM）到设计生产商（ODM）再到品牌生产商（OBM）的转变，成为全球同类产品市场份额位居第二的世界级生产供应商。

从业绩看，收购之路对公司产值拉动显著。陈建华提到，公司上市时年销售额为5000万美元，之后逐步增长至1亿多、4亿多美元，去年已达146亿美元，增长了几百倍。

▲创科实业生产的产品已覆盖100多个国家和地区，国际化路径呈现“双螺旋结构”

技术突围：

以锂电池与AI引领工具行业变革

在并购中做到“买得好”，只是战略和财务的小胜，要把小胜变成大胜的关键，则在于产品开发和生产中。

将十多个行业内“老字号”品牌收入囊中，如何让这些品牌融入自身发展，防止“水土不服”？创科实业通过品牌本土化与创新化发展给出了优异的答案。

本世纪初，当同行仍依赖镍镉电池时，创科已率先押注锂离子电池技术。其研发团队耗时5年攻克成本与管理系统难题，将电池体积缩小40%，续航提升60%。

2016年推出的“智能生态”系统，通过AI系统学习分析用户习惯，自动调节充电策略——如高频使用冲击钻时提升电流强度，低强度作业时优化电池寿命。

这些创新彻底改变了行业格局。2020年，创科无绳工具占比从30%跃升至64%，锂电产品渗透率达90%，直接推动全球锂电池电动工具出货量突破20亿台。

“我们骄傲的是，在所有收购的品牌中，尚未出现运营失败的案例，”陈建华说，“部分品牌表现突出，另一部分虽作为公司新产品线的一员，不算特别出众，但均未出现‘水土不服’的情况。”

陈建华认为公司收购成功的原因有三：一是在香港上市后，融资能力增强，在股票市场和银行的信任度提升，便于把握并购机会；二是收购第一个品牌后与客户保持良好业务关系，业务不断扩大，后期收购的Milwaukee现已占公司生意的六成以上；三是收购带来技术优势，例如收购的Milwaukee品牌，其是首个将锂电池应用于电动工具的品牌，创科收购后将该技术推广至集团所有产品和品牌，领先行业。

通过连横中西市场、合纵欧美品牌，创科实业逐步崛起为行业霸主。如今，其产品已覆盖100多个国家和地区，国际化路径呈现“双螺旋结构”：一方面通过收购获取成熟销售网络，如借Milwaukee进入北美专业市场；另一方面与家得宝（HomeDepot）等零售巨头建立直供体系。

在香港股票市场上，创科实业的市值突破2000亿港元，成为制造业的一面旗帜。其还在越南、美国、墨西哥、欧洲建了工厂，东莞工厂每天往外运货，忙得热火朝天。

内外联动：

驱动研发创新，锚定湾区未来

自1988年在东莞厚街投资建厂后，创科实业陆续在厚街开设厚街科技电业、鸿亮、创机、创力等分厂，高峰时期员工超2.3万人。扎根东莞以来，创科总产值常跻身东莞前3名，是东莞机电行业的龙头企业，荣获国家商务部颁发的转型升级示范企业称号，为当地企业转型升级树立了标杆。

陈建华介绍，东莞公司是集团全球主要的生产基地和研发基地，定位为亚洲研发创新中心，这一定位确立于本世纪初。2003-2004年公司购地筹建，2008年将厚街的多个工厂集中搬入工业园。“这是重要里程碑，多个工厂集中生产后让集团的生产效率大幅提升，成本降低，竞争力增强。”陈建华介绍，目前创科集团网站所用的照片，仍然是东莞工厂的外观图，一定程度上体现了东莞对创科的重要性。

陈建华表示，在研发方面，东莞团队规模达一千多人，均为研发人员，是集团“大脑”的一个关键角色。东莞的团队联动其在多个国家和地区的工程技术团队，让创科集团的产品开发得以高效运作——海外研发人员负责前期市场研发，概念成型后交由东莞中心，由东莞完成图纸设计、模具制作等详细工程工作并进行生产。

作为创科的主要生产基地，目前东莞生产基地产能占集团的35%左右，以高端产品为主。

“短期内东莞研发中心的功能不会改变，我们花了三十多年培养的人才队伍极具价值，这是集团生产保持稳定的关键所在。”陈建华表示，“对于公司的行业前景和在东莞的发展，我们充满信心。”他认为该行业在经济周期中表现稳定：经济下行时，人们更倾向于自行购买工具动手做事，因请人成本高；经济向好时，商业建设和基建需求增加，也会带动工具使用。东莞是中国早期开放的地区，他相信中国当前方向明确，稳定外贸和推动内需对企业均有积极影响。

【首席观察】

创科实业的双轮驱动之路

东莞厚街的生产线上，创科实业组装电钻的工人们或许未曾想过，这些工具正悄然改写全球行业格局：创科实业的市场份额从2000年的3%飙升至2024年的16.6%，将博世、史丹利百得等百年巨头甩在身后。

这家从代工车间起步的企业，以“并购+自研”双轮驱动，用四十年完成对行业元老的超越，更创下连续15年毛利率增长的纪录。

并购是创科的“加速器”。从1999年收购Vax试水，到将RYOBI、Milwaukee等十余个百年品牌收入囊中，其并购逻辑始终清晰：不仅收购品牌与渠道，更将对方的工程师团队与技术专利全盘吸纳。正如Milwaukee的美国工程师融入团队后，推动专业工具生产线毛利率提升8个百分点。

自研则是“稳压器”。当同行依赖镍镉电池时，创科实业耗时五年攻克锂电技术，将电池体积缩小40%；AI系统让工具能感知使用场景调节功率。东莞研发中心的千余名工程师，与欧美团队协同将技术转化为产品力，使锂电产品渗透率达90%。

如今，东莞基地仍承担三成以上高端产能，越南、墨西哥工厂灵活应对贸易壁垒。创科的逆袭证明：制造业破局，需资本并购的敏锐，更需技术自研的沉潜。这种“拿来主义”与“自主创新”的平衡术，正是中国制造突围的范本。